惠普教训

drwong/ 四月 13, 2010/ 基于生意的品牌管理(废墟)/ 8 comments

315的滚滚天雷过后,惠普外焦里嫩的钉在了中国消费者为其定制的耻辱柱上。在整个危机中,惠普的客户体验管理专员脱口而出的“小强凶猛”,将这件事从星星之火变成了燎原大火,让惠普从一家普普通通的企业变成了全中国消费者的发泄对象。315晚会本身是否合理,我们暂且不论。但是无论惠普在这件事里有多少委屈,企业家们还是要面对一个事实——惠普确实有错,而且我们需要从惠普摔的这一跤中学到一些教训。

惠普教训之一:木桶短板

刚进入2010年就出了“丰田门”事件。丰田门与惠普门有个共同的特点,都是企业致力于在某个特定的方面单兵突进,其它部门却没有跟上、甚至成了短板。丰田以降低成本为目标,但是质量管理却被忽视了,结果成本降下来质量也跟着下来,落了个全球召回的下场。

反观惠普,近年来,这家公司在中国市场大肆扩张,狂铺渠道。从其个人PC出货量全国第二、09年PC销售额以40%增幅居业界之首、以及近500个服务点遍布各地等数据来看,我们不难想象其攻城略地的业绩。问题是,惠普的渠道让产品顺畅的流出去了,服务质量却没有跟上。绵延的战线让惠普无力构筑自己的服务体系,只好采用最省时省力的方法——加盟制来打造售后服务团队。然而,“省时省力”同时也就意味着放弃了掌控权。最严重的时候,惠普本部的售后服务部门根本无法从加盟维修点获得产品问题反馈,甚至要通过公司的公关部来打探媒体曝光了哪些维修点的服务不到位。所谓的“金牌服务”,最终成了惠普自欺欺人的幌子。

正如丰田为了低成本牺牲了产品质量,惠普则是为了市场份额而牺牲了服务质量。最终,惠普这只木桶能装的水还是由最短的那块木板决定,服务质量的短板让惠普多年的心血一泄千里,收拾残局从头来过。

惠普教训之二:甩手掌柜

惠普的售后服务体系大致有三级。第一级是驻守在本部的售后服务部门,负责接收服务渠道反馈的信息并给出解决方案;第二级是由总部派出的巡店督察人员,所谓的“客户体验管理专员”,用来监督加盟维修点的服务;第三级、也是直接与消费者对接的窗口,则是各个加盟维修点;惠普每年支付给他们一定数额的年费,由这些维修点负责接收消费者反馈,并通知惠普本部的服务部门调配维修零件。

这个体系看起来似乎合理:最上面有总管,最下面有干活的,中间还有充当沟通渠道的“钦差大臣”。可惜的是,中国几千年来的历史早已证明了这种制度的低效与无能,而惠普的服务体系也理所当然的呈现出“上令下止”的一贯缺陷。没错,服务质量关系到惠普的品牌、声誉和最终的收益,是惠普的生命线;可是,这与“钦差大臣”们以及加盟维修点的自身利益又有几毛钱的关系?如果惠普的品牌和声誉直接关系到客户体验管理专员的工资和奖金,那这些专员是否还敢张口就把质量责任嫁祸给学生宿舍里的蟑螂?如果说这些“钦差大臣”的任务是监督第三级的加盟维修点,那“钦差大臣”的表现又由谁来考察?

执行不力说到底也只是一个结果,追究起原因,还得看惠普的利益是否与各级的利益一致。所谓体系和制度,设计出来就要有环环相扣的严谨性以及立竿见影的实用性,而且任何时候也不能把核心的权力拱手让人。如果惠普真的看重服务,就不要指望自己当甩手掌柜。就算一时能甩手出去,最后的苦果还是要自己来吞。

惠普教训之三:闭目塞听

从关于惠普事件的各种报道来看,消费者发现了问题,想要找到惠普反馈一下,那可真是跋山涉水一般艰难。找维修点吧,态度恶劣不说,三番五次也不解决问题。找惠普的钦差大臣吧,钦差大臣说这是你们宿舍蟑螂太多造成的。打800电话吧,居然连拨N次也无人接听。于是消费者一怒之下就自己弄了个维权QQ 群,支起义旗跟惠普杠上了。

如果时光可以倒流,如果消费者在第一时间就能找到惠普本部管事的人,今年的315是否还会拿惠普当祭品呢?

对于这个问题,惠普本部的主事者可能给出很多种解释。比如说公司规模太大、市场份额太高、消费者太多、员工有限、我们忙不过来……这不仅是惠普一家的托辞,实际上恐怕所有的消费品企业都喜欢用这样的托辞:不错,质量是很重要,服务是很重要,但是总部实在太忙,没时间亲自管这事。

个人有个人的难处,也不能一棍子打死。不过呢,为了给这篇沉闷文章的一个轻松的结尾,我来讲一个最近发生的真实的故事:

    2010年三月初,瑞典的一位用户收到一封Email回信。这位用户是如此兴奋,他不仅在博客上公布此事,还在一段视频中说自己再也不清除收件箱了,要把这封回信永远保留下来。

    他并不是唯一的幸运者。居住在纽约的一个14岁的孩子写邮件反映键盘有问题,也得到了及时的回复,而且写信人对他深表歉意。

    又有一位23岁的创业家写邮件抱怨说自己受到不公平的待遇——好吧,他得到了回信,而且在信中他的抱怨被驳回了。但是,这封回信本身就已经征服了他。

    还有一位身在意大利的用户询问该公司的产品能否实现某种功能,他很快就收到回信说“可以”。于是这个写信人非常后悔——后悔自己没有提出一个更好的问题。

    以上所有这些用户,他们是同一家公司的忠实消费者——这家公司名叫苹果。这些用户写信到某个人公布的私人邮件地址,而且这个人亲自给他们回了信—— 这个人名叫史蒂夫·乔布斯,是苹果公司的总裁。

总部很忙,外包服务商很不可靠,渠道太复杂……如果不想做,总会有很多借口;如果想做,总会有很多办法。而这份心与力,最终决定了,企业在市场中的位置。

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8 Comments

  1. 现在回头再来看Apple的这个case,就比较纠结了。iPhone4的危机公关应对说明了再出色的公司在面对这样的大型公关问题时也就只有那几招太平拳可打:或遮掩或高调承认或拒不买账。

  2. 从一辛文中来看,惠普的问题其实不单暴露管理层制定体制、制度问题还有就是执行的问题,但这些问题之外来看最重要是管理层对公司未来的预期没有把握好,这才是最重要的

  3. 什么东西到中国总是要变个味的,归根结底还是中国人缺乏敬业精神的劣根性在主导

  4. 我倒是觉得惠普事件对中国市场的伤害没楼主想象的那么大,中国消费者历经多年的打击早就水火不浸了,新闻热点每天发生无数,记忆会疲劳的.以前家乐福一度被围攻,现在呢,生意该怎么红火还是怎么红火.很简单,惠普做的不好,其他的能好到去.拿我自己的DELL为例,使用不到一个月,键盘烤漆就明显磨光,打电话给各级客户都没有解决,最离谱的是总部居然回邮件告诉我:是因为磨损的问题.天,多少个电话邮件(实拍图)沟通的结果,就是这样.感谢惠普告诉原来这是磨损的,不是它自己基因突变的.

  5. 从企业决策人的角度想想,遇到了一个这样的问题:有A、B、C、D四件事情摆在面前,其中C是“惠普问题”,不错,这个问题很重要,但当和A、B、D三件事摆在一起的时候,就迷茫了——到底应该先关注哪个呢?解决哪个花的时间和收益性价比更高呢?解决哪个问题更有把握呢?

    ABCD由不同的部门负责,做不好就是部门的责任。所以它的关键问题是管理的问题。

  6. 杀死一只狐狸的角度挺好,跳出事件看这个事件。学习ing

  7. 从企业决策人的角度想想,遇到了一个这样的问题:有A、B、C、D四件事情摆在面前,其中C是“惠普问题”,不错,这个问题很重要,但当和A、B、D三件事摆在一起的时候,就迷茫了——到底应该先关注哪个呢?解决哪个花的时间和收益性价比更高呢?解决哪个问题更有把握呢?

    OK,我想关键还是对未来判断的模糊与不确定,取舍难择。

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