新品上市之败

drwong/ 八月 8, 2010/ 基于生意的品牌管理(废墟)/ 13 comments

苹果ipad又在大洋彼岸的美国上演了万人空巷的一幕,开售不到一月,销量已破百万台,而在日本,预售首日便引起预订狂潮。能将新品上市玩得如此出神入化,还未上市就能让万千粉丝捂着口袋等着它的出生,确属罕见。

在新版ipad产品远未成型、尚在概念测试阶段时,苹果就开始启动新品的系列宣传。乔布斯会发起一场新品概念发布会,利用虚拟技术对新品大肆鼓吹,激发“果迷们”的无限憧憬。接下来漫长的新品研发时间里,苹果会时不时在全球知名网站上发布新品“病毒贴”,将研发中的一些小花絮,新技术与当下火爆电影场面的结合等吹得天花乱坠,让“果迷们”的注意力一直伴随着新品的研发进度跳动。

新品正式上市日期的逼近会是“果迷们”最激动人心的时刻,乔布斯懂得将他们的胃口吊到极至。“限量”与“倒记时预订”历来是增强销售紧迫感的杀手锏,乔布斯一边鼓动“果迷们”向期待奥运开幕一样的进行倒记时,一边打出限量的招牌进行提前预定,并声明有限网点供货,这种故意做出的“产品不愁卖”的热销场景,为新品上市积蓄了充足的能量。只要乔布斯在开业前后集中城市的媒介制高点高喊一声“ipad终于来了”,潜伏已久的“果迷们”立刻会从四面八方涌来。

一上市甚至还未上市就热销,会彻底让那些犹豫不决的潜在购买者失去理智。在新品试销期,如何吸引首批顾客尝试消费,并进而引动犹豫不决的购买者跟风消费,是新品是否能一战而胜的关键。乔布斯不仅让苹果做到了,而且做得极其成功。

这种成功,与坊间相传新品高达90%的失败率形成强烈反差。相比一些公司新品出来时,只是发个价格表让经销商订货,苹果公司在新品上市方面的系统管控能力让人吃惊,而恰恰是这种能力,成就了新品上市成败的分水岭。

新品推广的恶性循环

新品之败,有的败在研发途中,有的败在临门一脚的试销期间,有的试销成功,但最后却败在大规模推广上,不一而足。究其因,无关乎定价、广告、渠道推广等战术性动作,这些都是表象,隐藏在背后的新品立项、产品调试、包装研发、批量生产、试销与大规模推广的系统管控,对新品上市的整体效率与节奏把握,才是一决成败的关键。

大量公司对新品的重视程度,还仅仅停留在一个很低的层面。找个懂点研发的人牵头,成立个新品研发部,几个人埋头在实验室里挥汗如雨,也不管销售到底需要啥,三四个月后,首批新品终于从工厂出来了。于是销管部经理接到营销总监通知,赶快定价,销管部经理不敢怠慢,马上计算原料、加工、包装、物流等成本,顺加一定利润,出厂价定出来,对全国各大区的销管发个新品价格通知,就完成新品上市了。

没有新品培训材料,没有刺激渠道铺货的手段,没有让终端动销的措施,没有试销的评估,没有大规模推广的计划与安排……,一切都在浑浑噩噩之中。经销商愿意订货就订,若是不愿意订货,新品放在仓库6个月还没人提货,营销总监就会发个半价一次性处理的通知,新品正式宣告失败。

可怜研发部上下辛苦几个月整出来的东西,刚一出来就夭折。久而久之,研发部技术人员们心灰意冷,不再想继续做这毫无成就感的工作,纷纷走人,另谋出路,研发部再次人走楼空。沉寂一段时间后,销售人员也开始对着营销总监叫嚷开了,老是这些产品,价格都快走穿了,越来越卖不动,竞品的新品越来越多,长此以往,今年的销售任务肯定完成不了,要是还没有新品,不等公司赶我走,我们自己都得走人。

恶性循环的出现,让营销总监左右为难。一部分营销总监盲羊补牢,看新品卖不动,会制定些刺激渠道铺货和终端销售的促销政策,做些广告和终端的推广,或者给销售人员制定些新品销售激励措施。若是碰上新品刚好是渠道适销产品,也许能起死回生,让研发和销售人员看到希望,但多数情况下,新品刚上市时期,如果市场动作不温不火,销售士气丧失,新品是很难做起来的。

推广上市需一鼓作气

新品上市,如行兵打仗,更需一鼓作气。一开始的受挫,会影响到后市的整体表现,其中很大程度在于渠道经销商和销售人员的信心与士气丧失,而零零散散的终端动作,也很难激发终端顾客过于强烈的新品尝试消费热情。想让顾客改变已有的消费习惯,转而尝试新品,是需要付出时间与代价的,除非那新品是顾客渴盼以久的产品,如苹果ipad一样。

苹果极其善于掌控顾客,并懂得新品上市的每个动作,该在哪个环节发力。苹果不会等到新品上市后再想着如何来卖,是不是该开个新品上市发布会,还是直接发价格单和产品说明给渠道经销商。正如乔布斯所说,如果等到这个时候再想这些问题,那新品80%以上会失败。早在新品有一个概念性想法的时候,苹果就开始了它的新品造势活动,这种与终端渠道商、顾客的互动沟通,会贯穿新品上市全程的始末。

乔布斯就是要制造并抓住“市场的期待”,通过对新品上市全程动作和节奏的巧妙设计,他做到了。苹果对新品上市全程的系统管控,值得每个在新品征途上屡战屡败的企业深思。在营销总监心中,新品的作用是不可抹杀的,渠道网络一旦铺设完成,往渠道和终端中灌输的产品越多,销量也越大,对渠道和终端的掌控力也越强。

一条完整丰富而富有吸引力的产品线,会让渠道经销商和终端顾客对自己依赖性越来越强,对于经销商和销售人员来说,每个好的产品都会带来一个机会市场,新品越多,意味着赚钱的机会也越多,那销售任务完成的可能性就会更大。因而尽管新品上市之路荆棘重生,无数营销总监还是会将新品作为冲击销售目标的筹码。

应将新品研发提升到企业战略层面

但遗憾的是,新品一旦被视作赌注,定位为战术动作而不是战略行为,新品上市失败的机率会成几何倍数递增。战略与战术最显著的差别是,将新品上市视为战术,企业就不会对新品上市全程进行系统管控,不会派一个足以协调各部门力量的高职人员来统筹推进,更不会在新品上市的每个环节重金投入,保质保量。

新品研发,在多数老板心中还是个很模糊的概念,他隐隐感觉这项工作关系到企业未来,但在权衡新品研发和现有生意投入时,他还是会将资金投入到现有生意所需的进场费、促销和广告费等方面,鲜有类似华为任正非每年固定将销售额10%投入新品研发的气魄。只有当现有产品利润空间随着竞争越来越薄,单薄的产品线越来越难实现销售任务时,老板才会紧急催促着研发人员,新品动作需加紧。

过于随意、过于零散的新品决策行为,会驱使营销人员总是在拼命赶着一个又一个的新品,来不及对新品和包装进行概念测试,来不及进行批量生产的实际验证,甚至来不及试销,来不及做上市的广告和促销推广,就开始拿着价格单到处催着经销商下订单了。

企业老板或营销总监们需要冷静下来算一笔账,推十个失败新品与推一个成功新品,综合人员投入、时间和机会成本等,哪个投产比更合适。为了确保新品的上市成功,有些环节可能需要耗费更多的时间进行测试评估,有些环节需要重金投入,若是缺乏魄力,将这些一一砍掉,新品上市速度看似快了,成本看似低了,其实最后得不偿失,会带来更大的损失。

新品上市,应该下决心成为企业持之以恒的战略,不间歇的投入与坚持,而不是口头战略,三天打鱼,两天晒网。老板应该做出表率,不仅是资金投入上,更重要的是人力和部门地位。新品研发部需要有市场意识的研发人员主持工作,更需要有一个足以调令研发、行政、人资、市场与销售等部门的强权人物来统筹调动,这个人物最好是老板自己,如果实在分身乏术,可以是老板的副手或助理。

上新品的销售意图在哪

既然是战略部门,那新品研发就应该有确定的方向,以往任凭谁灵光一闪就上新品的现象需要坚决杜绝。对研发的定位,关系到企业老板对企业自身发展战略的定位,老板将来的目标到底是什么,想在行业中占据着怎样的位置,希望拥有怎样的产品线,掌控怎样的客群。这些问题不想清楚,研发工作就容易陷入盲目,靠感觉和个人意志进行随机研发,所导致的恶果将超乎想像。

市场的浮躁,会滋生大量的机会主义者。看到市场上哪个产品热销就做哪个新品,看到高端产品卖不动就研发中低端产品,看到送礼人群抓不住就抓家庭人群,从而研发家庭消费产品,这些机会主义行为会对新品研发造成巨大的打击。研发需要一个方向,需要持续的投入和积累,如果研发跟随市场一变再变,不仅对研发人员是个折磨,对新品大量的研发与推广投入,也是巨大的风险。

有些新品,从一开始立项就注定失败,营销总监和技术研发人员们,应该弄清楚上新品的销售意图在哪里?如果现有产品在竞争中总是抓不住某一部分细分客群,或者某个产品所集中的客群客单量太低,要扩大销售,营销总监就该提出新品需求,明确告诉研发部门,销售现在需要一个新品来抓住某个客群或提高某客群的客单量,为着这个目的,研发部门应在产品成本、包装、产品形态等各方面达到怎样的要求。

新品创意的诞生,应是这样一个完全市场化的过程,先有新品战略,后有基于战略的销售需求,最后才是研发部门的新品概念测试与立项审批。源头上一旦把控不准,后续再多努力也是枉然。这其中,若研发部门仅仅只是个小部门,在组织中没有任何地位,无法获取老板的战略构想,无法获取销售部门的明确需求,新品上市工作将举步维艰。

将新品当作销售业务板块来做

强有力的统筹协调,在新品上市全程显得异乎寻常的重要。随着新品立项完成,研发部新品概念测试完毕,市场部对新品的整体市场推广计划也要开始同步启动,市场部需要思考,新品上市前,该如何勾起销售人员、渠道和终端潜在顾客的期待;新品上市后,该如何刺激渠道和销售人员迅速铺货,又该如何促成终端快速动销,并通过试销完善新品订货、配货、铺货、理货、补货、动销和售后服务全过程的运营系统。

新品项目领导者应成立个跨部门的作业小组,进行完整的项目管理,对项目全程进行周密的计划与控制。领导者应区分清楚新品在研发部、市场部、渠道或产品部、销售部甚至行政、人资部门各自的职责,明白在什么时候该要求哪个部门做什么样的工作,并且有着高超的统筹协调技巧。

上市工作千头万绪,领导者应做好充分的心理准备,稍有不慎,就会全盘皆输。曾有新品项目领导者在新品推进中,未能明确渠道部的职责,导致新品出来后,渠道部强烈抵制,声称新品不适合在自己渠道内销售。即使高压下勉强答应配合新品铺货,也会因为缺乏有效的新品激励和情绪上的抵制,在渠道推荐和终端铺货进度上故意设障,并且在一系列终端动销手段执行上行动不力。

新品工作,项目领导者最好在心态上将之作为一个完整的销售业务板块来做,有清晰的销售目标与费用预算,而不仅仅是推动上市那么简单。在设定好项目小组的组织架构与分工、业务审批流程和制度后,对新品进行细致的目标规划,设计目标、达成办法、考核与激励办法、作业监督与辅导机制,并落实到具体完成时间和责任人上。如此系统管理,会避免未来可能出现的一大堆新品失败诱因,诸如新品卖点不突出、渠道不匹配、导入时机错误、销售人员无动力、渠道无铺货刺激、终端无法动销、产品无法大规模推广等市场难题。

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13 Comments

  1. 楼上玩世魔王所说正是‘吹’的一种资本,认真的态度,真正的创新,足够的聪明。。。

  2. 概念吹捧法,谁不会啊,一个字:吹,深入人心的吹,站在高端的吹!!
    但是,话又说回来了,吹也是要有资本的。大路货,任你吹得天花乱坠,到头来还是败得一塌糊涂。
    所以,要有创新产品,要有新概念,要让人有憧憬,有希望!!

    不喜欢长篇大论,只要扼要总结。

  3. 面对一般的产品,即使是出色的营销人,也只能保证用合理的钱投入,做到一个良好的效果(80)。

    市场上耀眼的案例,其实都基于一个,就是产品要有120分的力量,这样配合120分的营销能做到1000分成绩。

  4. 楼上的玩世魔王很强啊,我以前只是零星断断续续看了关于苹果和jobs发展不同阶段的产品设计,很想有兴趣和你详细研究下它的发展,深入理解这个品牌和商业模式的内涵,以及背后的趋势洞察和文化演绎,有兴趣请加下我MSN:irwinguxun@gmail.com ,谢谢。

  5. 感觉大家的讨论像董事会讨论啊。
    关于apple公司,我也算比较资深的果粉了,我有3台笔记本(ibook,macbook,macbook air),两台电脑(imac,macpro),7台ipod(2,3,4,5代各一台和touch/nano/mini各一台),一台ipad,收集了40多g的苹果广告视频和音乐以及各类发布会视频和jobs的演讲,看过不少老外写的apple的书。我觉得大家在宏观的角度背后,可以讨论讨论更深更细的东西,首先是jobs这个人,从他的童年,到家庭出生,到学业,到青年创业,到中年的起伏,到晚年病痛和事业的顶峰,其实可以看出apple公司真是jobs本人的一个写照,apple的每一根神经都和jobs的神经牵连,看透了jobs就看透了一部分apple。再说apple的设计对品牌的影响,jobs最成功的决定之一就是选择了设计驱动,并且找来了ive(以前是设计陶瓷卫浴的)这个牛人,看透了ive的设计就看透了在看看apple的设计,再看看他们的营销手段:他们所有的广告请的模特,穿着,音乐,你们知道apple对于全球所有的广告都是严格控制,包括连通的广告,模特的手和声音都是精挑细选,就是为了吻合apple的文化,apple是个对于品牌很强势的公司,不允许任何合作伙伴或者代理自主的推广和营销产品,必须是apple公司自己策划包装的,apple的产品几乎不需要说明书,apple的包装都是带把手的白箱子,apple系统的开机音乐是jobs花了大力气找人做的,apple所有产品服务都是互联网形势,而且做的非常到位,apple东西都是换新不修的,apple是极少数全球联保可以直接换新机的公司,apple的发布会演讲,每个人的台词风格和表情穿着都是精心设计的。。。。。。只有看透了这些实际的东西,我们才能真正了解什么是apple文化什么是apple品牌。。。

  6. 说到苹果了。 我们其实可以发现一件事情了,苹果的产品力特别强。并且一直保有良好的舆论民意基础。因此,它的成功对于哪些怀揣梦想的中国企业来说,其实更属于“我的成功可以复制,但别想粘贴”。真的是瞧不死同学懂那么多营销手法吗?我想更多的已经是另外四个字:“水到渠成”。
    恩?我这好像歪楼来着。

  7. 谢谢师兄的释疑。站在BM角度来看,大家的观点是一致的,师兄的想法更系统化。
    “新品战略”这个概念很创新,放在品牌战略的战术实现更好理解。
    定价体现的是品牌的战略定位,是核心的区隔因素,交给销售部定价,注定是个杯具。
    很期待师兄关于产品开发的blog,你已经开发了属于你的传奇。

  8. 原想写一个产品开发的blog,钟兄先发了,呵。

    我想针对Magic小刚的疑虑说几点:

    1、研发部门主导的新品开发就是一个畸形的。新品开发有很多的驱动因素,有战略驱动、竞争驱动、技术驱动、市场驱动等,但驱动之后还是必须品牌经理(or产品经理)来做Team Leader全面评估并驱动项目的立项和推进。

    2、第二点的疑虑我是这样理解的,可能与钟兄的原意不尽相同:
      (1)先有企业战略,次有品牌战略,再有对应的产品线规划(长度、宽度、深度),到了这种时候,新品的推出往往是水到渠成的事情。
       有机会我想展开讲一下,这里简单说一说,拿小刚的举例吧,公司企业战略的一部分是占据洗发水领导地位(核心是地位,销售额是地位对应的值);品牌战略就得更落地,比如是通过A品牌做中药发水领导者、B品牌做防脱发水领导者来完成企业战略;在品牌战略相对清晰的情况下,就可以规划各品牌的完整产品线,通过哪些品种系列、哪些产品、哪些品目来完成对不同细分目标消费群、不同渠道、不同需求的覆盖。
       消费者洞察会贯穿其中,越向后消费者洞察项目会越具体。
        这点上,其实相当部分跨国公司也做得并不好。过度的竞争驱动、技术驱动导致产品规划的失败。多数本身是在产品线规划这一个环节的确是,导致新品开发的盲目。每个新品单独看都似乎OK,但不能连成线(或很勉强),这样很难支撑品牌战略的实现。
        千万不要指望研发部门来寻求支撑销售需求的产品概念,品牌部门要承担起自己该承担的责任!

       (2)新品本身有不同的定义,有原有产品的更新升级、新品种/品目的延伸、新品类延伸、原品类新品牌、新品类新品牌等等,是一个系统工程。本身不应该存在单独的“新品战略”,但有品牌战略。企业战略、品牌战略出错,需要在后面的产品线规划、营销推广方面多花10倍的付出来弥补(多数情况下是没法弥补)
       (3)新品开发过程实际上是一个比较完整的项目管理形式,跨公司内部各部门,也有外部上下游公司和消费者。本身对项目Leader的要求相对高一些,我曾经将新品开发过程的项目进行剥洋葱式的拆分,最后细分到了近300个子项目,而且相当部分子项目是相互有强关联性的,没有Team Leader的统筹,一环出错,极易全盘皆输。
       (4)另外,我向来不建议由销售部门定价,还是由品牌部门牵头定价,各部门参与(根据产品重要性的不同,参与程度有所不同)。定价本身有很多方法,纯粹的成本加成法虽然用得多,但弊端也越来越大了,成本本身是一个波动值,而定价是相对长远的。定价影响到的环节远远超越销售环节,沙宣的最大失误是定价太低,直接影响到品牌战略的实现。

      

  9. 新品上市的
    产品的定位,客户群的定位是很重要的
    何种产品针对哪类消费者.这样的产品在推出的时候是否会遭到竞争对手模仿或以打击对手抢占市场为主.都是需要考虑的.
    不同定位(产品本身的功能–空白市场的占有/成熟市场的细分/全新概念推出/打击对手/扩展自己产品线;消费者的定位)会使新品的特点变的很不同.

    这样的统筹规划是很考验产品经理的能力.
    不过目前很多企业或者说很多大型企业,都没有足够的能力做到这一点.有些只是偏重于工厂/研发的环节,有的只是偏于广告,甚至有的就只是由销售来管理.
    正因为有难度也有成就感.要往产品经理发展,确实是很多marketing毕生的梦想啊.

  10. 不是这样的,哪有这样按任务指标来开发新品的。。。。新品的推出更多的是为了丰富你的产品结构,理想的状况是不同的细分客群有各自主推产品来对应,比如1000-2000的中低端礼品区一直没有主力产品的话,在这个区间开发一款适销产品是比较需要的,这个应该反馈给研发部门来进行新品立项与概念测试及完善

  11. 新品开发本质上相当于再创业。
    很认同作者的观点:新品上市前要“制造市场期待”,试销期要“吸引首批顾客尝试”,大规模推广期要细致的计划与安排,快速复制。
    但有两点疑问请教:
    1、由研发部门主导的新品开发,如何能做到由外而内的消费者洞察?
    2、“新品创意的诞生,应是这样一个完全市场化的过程,先有新品战略,后有基于战略的销售需求,最后才是研发部门的新品概念测试与立项审批。”
    这句话不是很明白,是不是可以这样举例理解:某公司决定要开发新品洗发水抢占行业领导地位(新品战略),要年销售60亿才能抢占第一市场份额(基于战略的销售需求),最后研发部门需寻找在预期上能够支撑得起该销售需求产品概念并测试立项(新品概念测试)。
    问题在于新品战略如何产生?该流程更像“计划经济”而非“市场经济”?
    不知理解是否偏差,望不吝赐教。

  12. 企业在架构上多关注横向而非竖向层级,因此对于产品经理的职能定位就会略显苍白而无力,事实上对于新品研发从市场数据反馈开始一直到后期产品更新换代都需要产品经理来统筹组织,只是企业培养如此之人实在是难而已。。。

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