“豹子型”销售总监如何指挥销售系统

drwong/ 六月 18, 2010/ 基于生意的品牌管理(废墟)/ 4 comments

这个是前两月在媒体上发的一个稿子,发这里和各位兄弟姐妹一起讨论

有三种类型的销售总监。一种是“跳蚤”,永远都是跳跃着前进,忽左忽右让人摸不着头脑;一种是“蜗牛”,成天躲在办公室,下面的人不知道他每天在干什么;还有一种是“豹子”,可静可动,对目标极其敏锐,有时是游击战,有时是运动战,有时是阵地战,有时会发起全国性总攻,他很清楚什么时候、在哪里发起进攻,也能让他的团队和他一起有效进攻。

关注三个月后的市场目标

“跳蚤”和“蜗牛”常有,但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子,如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行政指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过,那几乎可以就此断定,一开始被动,以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前,不会大起大落,但之后的业绩,会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。

销售总监和终端业务经理不同,终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场,但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场,而不是下个月。眼光放的太长,销售计划的目标不清晰,行动缺乏紧凑性,会导致销售组织系统涣散;眼光放到太短,销售总监会变身为“救火队长”,将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。

组织正常运行中各项业务,如果大小事情都要销售总监去决断,只能说明是销售总监管理的无能,或者说是权利欲望太旺盛,或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘,抬头看看前方,山有过高,水有多远,会让销售系统运行得更从容。

根据现有产品和即将上市新产品的产品结构,销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构,确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量,让大家目标一致协同作战,销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么,有多少货可卖,卖多少有多少奖励,然后形式化的号召一声,大家团结一致行动起来吧,那销售总监的位置坐得也太轻松了。

对主销产品进行系统筹划

销售总监需对主推产品的推广进行系统计划,针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制,同时它还必须深入到各市场执行环节中,进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度,定人定岗定责,并在费用分配与管控、产能保障上给予保障。

若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事,未免太过草率。比如有的销售总监,在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节,却仍然沿袭旧思维,将主力礼品拿出来,对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧,按销售额给大家奖励,显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的,随着目标的变化而变化,如果目标错误,考核与激励再有吸引力也是枉然。

对生意需求和动向的敏感务实,随生意目标的变化,而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系,是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场,会引起销售系统抵触,降低威信。各区域销售经理久而久之,会对销售总监发出的各项工作指令视而不见,按自己的思路去操作市场,果真如此,销售系统各自为阵,生意问题将更是一堆乱麻。

销售系统关乎生意命脉,坐在销售总监这个位置上,比在市场、品牌、行政人资或财务等总监位置上更难。从上到下,从左到右,所有的眼睛都盯着自己,销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。

搞清楚靠什么生意活着

联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”,一语道破管理的真谛。驾驭销售系统,管理必须先行,首当其冲的就是“定战略”。简单点说,就是生意从哪里来,靠什么活着。

为着这个“活着”,或者现在被人叫烂了的“战略”,销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置,确定自己的产品研发方向和主辅产品系列,然后针对产品的主销人群,来确定市场、渠道和终端,并确定阶段销售额和费用管控目标,将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去,让大家有个同一的奔头,朝一个方向努力。

不对市场、渠道、客户和终端定级,就无法将有限的费用进行有效分配,销售增量就得不到有效扶持;不确定经销商客户和终端的销售目标,就无从考核与激励,客户市场工作做到哪算哪,动力无从谈起;销售额和费用目标不清晰,销售团队不知道实现自己的销售目标,有多少销售费用可以花,哪些可以自己直接花,一线销售会极度被动,大小决策和市场推动会很自然集中到销售总监一人身上,纵然销售总监有三头六臂,对缺乏主动性的销售系统也会望洋兴叹。

有了方向和目标,接下来销售总监就要给销售团队和经销商队伍确定游戏规则,大家该怎样团结协作才能达到目标,怎样会是违规?这个时候,销售总监也要开始根据生意产生、运行到反应维护的流程,在各控制关节上定岗定责定人,也就是“建班子”。

确定销售队伍的游戏规则

销售总监必须根据现有现金流生意和培育型生意的结构,设计组织架构、岗位分工与职责、人员分配、各业务流的制度、政策、管控方法与审批流程,任何一个方面不清晰,都会导致销售系统运行不通畅,信息传递不及时。

有的销售总监新官上任两个月,每天忙于一堆琐事,对上任后系统的人员任命和流程置之不理,结果导致销售系统动荡。不仅流程混乱,大家不知道每天的工作该怎么做,更重要的是人心不稳,不知道自己在这个位置上还能做多长时间,索性什么市场工作也不做,等销售任命下来后再说,以至市场工作两月未动,三个月后的市场业绩一泻千里。

“定战略”和“建班子”是销售总监上台后第一个月马上应该完成的事情,不要沉浸在一堆历史遗留问题和似乎很紧急的琐事之中。关键时期,切忌优柔寡断和犹豫不决,以免销售团队军心动荡,流言四起,甚至借混乱之机营私舞弊,导致已有的历史问题尚未解决,一堆更棘手的新问题又开始出现了,身子还没站直,就被扯进了一团泥沼中。

果断的决策和排除万难的勇气,是销售总监应有的担当。不要迷恋权利,不要怕担责任,不要怕被老板责难,不要怕职场小人背后放冷箭,总监本来就是个众人虎视眈眈的岗位,既然坐上了,就做好心里准备有一天会下来。在混乱的销售状态下,方向和目标的清晰,游戏规则的确定极其重要,无能地给一个个销售经理发着空口号:要排除万难,一定要达成目标,对局面的改变根本无济于事,反而留人笑柄。

贴近市场实际制定执行计划

最好的防御就是进攻,就算身处逆境,心也要时刻主动去战斗,而不是被动面对。紧急状态中,有一个六十分的东西公布出来,总比什么都没有的无为而治要强很多。起码来说,目标与责、权、利已分解落实到一个个人头上,系统可以开始自运行,不必大小琐事都齐齐涌向销售总监自己来决策。

面对锁定的目标,销售队伍阵型确立,接下来的两个月,销售总监要开始聚焦三个月后的市场目标,带领着自己的团队真刀实枪的打仗了。

为了有效执行,让销售体系运行得更有效率,推动系统自发运转,而不是光靠自己一个人强制着推,销售总监要学着化整为零。将大目标分解成小目标,将季度目标分解成月度目标,然后根据不同区域市场情况,协助各销售职能部门和各一线销售区域经理确定达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制。

有的区域市场为了推动主推产品的目标实现,网点不够,需加强招商。那么涉及招商的系列政策、招商活动与媒介投放的执行、客户的谈判落地、开业扶持及经营辅导等系统都应该建立,而不仅是对销售人员粗暴着命令,该招商了,你们这个月的100平米专卖店必须落地2家,A类商超和A类餐饮必须各开拓3家。可是,与招商匹配的招商政策、渠道开拓人员、招商的方法甚或开业、经营扶持等都没有到位,销售员单兵作战,效果肯定不好。

还有些市场发展较快,适销网点开拓已近饱和,渠道拓展已非当前重点,要达成销售目标,就必须对现有网点精耕细作,靠新客流的增加、成交率、客单量和老顾客购买率等生意手段来达成。那么销售总监就要在清楚各终端的客群结构后,向协作的市场、品牌部门呼唤炮火,对现有终端进行广告、公关和活动支持,确定主推产品、推广时间和区域、传播计划及终端促销活动,分解落实到人,以提升现有市场份额。

销售总监对生意的捕捉应极其敏感,否则针对各区域市场的目标达成计划将会变得粗放,没有细化的分解执行方案,一切销售指导都是纸上谈兵,很难付诸实际。

一线走访亲自监督和辅导

不过,就算是销售执行计划已完全确定,并落实到人,销售总监也并非可以高枕无忧。一切计划都是对未来的理想假设,实际执行中总会有变化,除了系统本身对销售纠偏的监督与辅导机制外,销售总监要学着亲自监督,手把手辅导。

一套完整的销售报表是必不可少的。销售总监电脑桌面上,至少要有四套表,日销售预警表(含当月销售达成、各渠道各销区达成、各客户达成、当月实销产品明细和当天实销产品明细)、日库存报表、月提货计划表和周提货差异表。这四套表可以清晰的告诉销售总监,哪些市场、渠道、客户和终端销售出了问题,问题是出在哪些适销网点拓展或目标客户没挖掘充分,以至哪些主销产品销售未达成。

销售总监可以电话下问题销区经理或渠道客户,了解清楚销售计划中推行中碰到什么障碍,网点为什么没有按计划进入,目标客群为什么没有按预想的行动,然后再详细辅导,调整改进销售计划,再行推进。这其中的障碍,有些可能是人的素质有问题,有些可能是计划设想错误,有些是执行中的疏漏,如果不加以及时纠正,很容易积小成大,演变成大问题。

但是光靠数据监督和电话辅导,以及销售系统的日汇报、周计划和月总结系统监督,暴露的问题可能只是冰山一脚。为了更清晰的了解市场真实面目,销售总监应更多的进行走动管理和现场管理,在典型市场积极走动,现场发现并解决问题,然后举一反三,推行到所有销区借鉴、警示。

一线走访进行监督和辅导,是销售总监以身作则“作秀”的最好时机。团队文化的养成,与领导者息息相关,有个什么样的领导,就有着什么样的团队气氛。带销售团队行兵打仗,必须在整个团队中倡导诚实、务实、踏实的风气,光靠冷冰冰的制度和计划根本无济于事,任何规章制度都有漏洞,想杜绝一切阴暗的东西是不现实的,水至清则无鱼。

察觉不好的风气,杀机敬猴,找到销售的问题,举一反三,对现有销售运行和支持系统不断优化和完善,是销售总监行走一线的积极态度。销售总监应致力于培养和鼓励团队,利用现有业务流程和制度,自行发现问题和积极主动解决问题,而不是权责不明,只知道推卸、逃避、隐瞒甚至歪曲,一旦团队推诿成风,销售总监将很快成为孤家寡人,被市场抛弃。

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4 Comments

  1. 这是我看到的该文作者最好的一篇文章!顶你!感谢你!

  2. 很不错的实战文章。

    真正的“远见”者不常有,尽管大都知道类似“人无远虑,必有近忧”的道理。既然做到这个位置,不论是“蜗牛”还是“跳蚤”,多少也都会想过未来企业前进的问题,但“想到”和“做到”永远有不小的距离,无数接踵而来无穷无尽的小事们也不断牵动他们的脑细胞。最终在重要的事情上缺少思考的时间,步步被动,深陷泥潭。

    以前也和朋友聊过类似的问题,比如“经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务”,真的是把他们放到“紧急而不重要”的框子当中不解决,而首先去关注“战略”等重要问题吗?
    其实不是,蚊子再小也是肉,而且往往“蚊子们”都是成群结队的,基本可以顶得上很多个鸡腿了,真正重要的是,我们用什么方法去解决这些问题。如本文说柳传志的话一样,“定战略、建班子、带队伍”。用战略清晰问题,通过团队力量去解决问题,复制自己的力量,一劳永逸。

  3. 很是有真理,我会尝试的,谢谢

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