娃哈哈渠道变阵的启示

drwong/ 六月 26, 2010/ 基于生意的品牌管理(废墟)/ 8 comments

李开复说过一句话,让我很难忘。他说,思考比传道更重要,观点比解惑更重要。
如果不是谈工作,仅仅只是交流和沟通,我觉得这句话对我很重要,特别是工作之余抽时间闷办公室里爬字。我想与读者沟通,更多是沟通自己的思考和想法,表达出自己的观点就好了,具体的操作细节很难一一用文字叙述,太费功夫,并且操作层面的东西,在一个行业成功的东西,换另一个行业未必适用。如果碰到囫囵吞枣的照搬照抄,那恐怕就误人子弟,给自己招来无端骂名了。
更多时候,我觉得做人做事道理都一样,不管事情多复杂,行业再多变,背后的道理都是一样的,万变不离其中。所以写文字,我更侧重于抛想法,抛观点,尽可能会说一些市场常态,尽量少嚼哪个企业舌根,包括自己所在的企业。比如说平时要多注意养生之道,但具体怎么养生,方法狂多,大家具体怎么养生,各行其道了,我就不在这方面多费口舌了。倘若让一些朋友不满,就多海涵呢,作为我个人而言,我更喜欢带着想法的文字。

娃哈哈新一轮渠道变阵的背后

宗庆后故技重施,2010年一季度销售还未结束,就再次开始玩起娃哈哈的渠道魔方了。

在娃哈哈发展史上,每一次渠道变阵,都给生意带来成倍甚至翻番的增长。91年娃哈哈果奶一举成名,让娃哈哈跻身亿元俱乐部;之后全国划片,实行大区分片管理,94年时销售突破7个亿;为了让网点更密集,娃哈哈推行闻名一时的联销体,对空白市场进行深度分销,95年时达到8个亿,并顺利通过纯净水单品晋级10亿,紧接着又借助非常可乐、与县级渠道的下沉,一路过关斩将,到2003年销售突破100亿。

之后2004年的销售低迷,让宗庆后再次挥起“屠刀”,砍掉中间环节,将渠道资源进一步前倾终端,使终端网点更密集,市场从县级下沉乡镇级市场,仅用了5年时间,销售就冲到了500亿。现在,在娃哈哈向千亿销售进军时,宗庆后同样选择从渠道入手,对渠道再次进行分割。这一次,他要将原来的渠道二批商环节砍掉,迫使渠道更进一步的下沉,使尚未覆盖到的城郊及城乡结合带网络更为密集。

渠道变阵的套路,宗庆后与他的销售管理团队,早已驾轻就熟。变阵仅仅只是迈出了小小的一步,更深刻的变革,早已在娃哈哈的各个体系开始。留心娃哈哈的一举一动,可以发现,从去年甚至前年开始,娃哈哈就早已为这一天筹备兵马粮草,扩充产能、加大人员招聘和培训、升级内部的信息管理系统、重新调整渠道各层级的利润与价格体系、加强新品研发与上市推进速度和效率……,而这些,恰恰是渠道变阵的关键所在。

杉杉渠道变革的失败启示

无数野心的企业在渠道变阵时折戟沉沙。生意产生于渠道,想获得生意上的超常规增长,变换渠道魔方,是他们不得不玩的游戏,谁也绕不过,只是并不是每个企业都有娃哈哈这么幸运。当年杉杉的郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急,才让雅戈尔迎头赶上,从服装第一宝座上跌落下来,甚至一度在行业前十排行榜中不见其影踪。

杉杉的渠道变革是一个典型的失败个案。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司建立起直控终端,夺取服装业龙头老大的宝座,但由于企业扩张太快,它的管理系统、资金、人力、新品推出速度等都开始支撑不了直营网络的发展速度,于是郑永刚痛下决心,砍掉销售分公司,将直营网点转给经销商,由经销商运作市场。

然而,郑永刚变得太急太彻底,他将市场网点的开拓与维护全部交给经销商,解散了自己庞大的销售队伍,运营成本是降低了,但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。郑永刚发现经销商坐享其成,不再热心开拓网点了,对现有的网点也是疏于经营,打折买赠等扰乱价格体系和品牌形象的促销屡禁不止。经销商选择涸泽而渔,只注重眼前的盈利,杉杉集中力量推出的新品被他们频频拒绝,新的利润增长点始终未能培育起来,老产品的利润空间却在日益削减,生意形势显得异常紧急。

郑永刚不得不再次调整渠道变革的方向。新的销售体系显然更有效,他开始务实根据各区域市场适销网点覆盖率与单点的销量提升空间,采用协销与直控终端的方式进行运作。在经销商强势,网点拓展与单点销量提升较好的区域,派驻专人进行协销,在网点空白或经销商实力较弱的地方,则直接发展直营店。

尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争,但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段,郑永刚挑起的渠道战火开始日渐平息,销售又稳步回升了。然而,经此一役,杉杉渠道体系的精锐已损伤大半,要么被竞争对手挖角转营其他品牌,要么对杉杉失去信心,改业其他,昔日龙头老大的风光已再难复返。

渠道变革需与定位、资源和能力匹配

杉杉渠道变革的源起,是想摆脱运营成本重负,找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新品推广与售后服务,将生产和销售外包,他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后,他的新品研发方向与市场需求失去了联系,开始闭门造车,产品出来后经销商不买账,不订货,就算是订货了,长期脱离销售的杉杉市场部,也很难制定出切实有效的方案将新品卖出去。

杉杉所做的一切努力,全部梗塞在了渠道环节,无法直达终端。变革失败在两方面显得特别突出,一方面,郑永刚变得太彻底,如果他选择控股生产和销售,让研发与市场人员下沉销售一线,与经销商并肩作战,情况可能会不同;另一方面,郑永刚变得太快,涉及的面太大,如果他选择在最有把握的市场试点,按“试点一个,成功一个,复制一个,拓展一个”的滚动发展方式,而不是一下子全国铺开,引起渠道体系震动,大好江山也不会在短短时间内轰然倒塌,继而被觊觎一侧的雅戈尔占尽便宜。

一招不慎,全盘皆输。任何一种适应市场的成功渠道模式变革,都会带来企业整体的运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配结构的调整。任何一个环节的脱节、或者疏漏,如同杉杉一样,都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷,渠道是每个企业最敏感的生命线,企业之间的超越与反超越,总是不可避免会集中在渠道变革上,反映在渠道上的每一个举动,都会牵动着同行每一寸神经。

两乐的渠道变革战

当年可口可乐引以为傲的“101渠道系统”,让可口可乐将竞争死敌百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”即是“1家装瓶厂+1家批发配送商+可口可乐取消中间市场运作环节,由公司派驻业务员直接开发与维护终端”,这种渠道模式在饮料竞争的初级阶段,曾起到极大的效力,让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是,好景不长,百事可乐在可口可乐渠道模式基础上的推陈出新,将可口可乐打了个措手不及。

可口可乐的“101渠道系统”采用的是分片区运营,百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于,如果两家可乐的业务员同时抢一家新终端,百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场,在最短时间内把生动化物料贴到终端每个角落,将蓝瓶百事可乐摆满陈列架,放置于最显著地方,并且总能结合该终端客群结构与销售需求,做出更切合实际的终端促销活动,并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

百事可乐采用“蚂蚁雄兵”的人海战术,它的业务员直属于渠道部,而不是片区,这使他们更专业,反应更快速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本,但它获得了更优于可口可乐的终端质量与规模,并且在单个终端的销量发掘上,远比可口可乐做得精细。

分片区运营,让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过,他们一直在找寻,如何让片区业务员更勤奋些,进场谈判更快些,终端维护更及时些,促销更有效些。为此,可口可乐对业务员推行了严格的报表汇报管理,将每天的销售工作过程全部表格化,业务员成了表单员,本来应该在各终端进行巡查与辅导,结果却每天躲在角落里填表格,编数字。

管理架构调整可根治渠道矛盾

可是,这一切努力均是在舍本逐末,问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐模式下,每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓,需对各渠道的合作模式非常熟悉,中间还涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作,而且要应付销管部一大堆的行政、业务与绩效考核的表格,远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线,上级主管责怪业务员总是未达成网点拓展和业绩达成目标,上下矛盾非常尖锐。

但百事可乐却通过专业化分工,将片区运营改造成分渠道运营,让矛盾轻松化解。它打破片区制,将业务员分渠道配制,商超、餐饮、社区店等各施其职,专业化分工极大提供了网点开拓与终端维护的效率,业务员与渠道部的单线对接,也让业务员从繁重的表格中解脱出来,能够专职网点拓展与终端巡查。

不过,作为深度分销的变种,分渠道运营并不是说做就能做的模式,拿到自己企业就能套用,并且立马见效。就象任何渠道模式变革一样,它同样需要企业在资源和能力上匹配,需要企业在运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配上做好准备,操之过急,只会自食苦果。

渠道变阵与管理不匹配酿成苦果

在片区负责制下实施分渠道运营,首先需与各片区经理和业务员做好改革变阵的充分沟通,得到他们的支持,并对变革后的业务员角色进行职能培训。如果只是草率发个架构调整通知,变换每个人的职能,甚至调低薪资,激起民愤,架构调整将成空中楼阁,遭到一线销售员的集体抵制。

紧步实施的还有专业渠道拓展人员的招聘储备与上岗培训,生产系统的产能提升与物流配送点扩展,研发系统的新品测试与推出进度,财务系统的快速审批与核销,管理系统适应分渠道运营的工作控制表格与信息流管理。

之所以有企业实施分渠道运营惨败,甚至将之前片区运营取得的销售成果一朝断送,就是因为分渠道运营后,招聘来的渠道专员大批赶赴一线,网点激增,铺货需求大幅增加,但产能却远远跟不上,终端断货频频,立即引起了渠道和终端大面积的撤场和终止提货。或者在产能先期扩充以后,人员储备没有跟上,网点持续不前,造成工厂库存积压,损失惨重。

更有甚者,产能扩充和人员先期增编,迫于销售和库存压力,新编业务员来不及培训就匆匆赶鸭上架,而业务考核、监督与辅导的管理系统又没有跟上,直接导致业务员撒向全国后,一盘散沙,如散兵游勇一般单兵作战,徒然增加了大笔人力与管理费用,却没有创造任何销售增量。

倘若新人上阵,又恰逢企业产品在市场上还没有找到自己稳定的盈利模式,不知道适销渠道在哪,终端在哪,该锁定哪些人推广,怎么推,那更是雪上加霜,对市场和销售队伍的打击会更为沉重。曾有一个乳品企业,在推250ml的利乐砖纯牛奶时,将定位家庭消费的产品铺向大街小巷,其中包括一大批即时消费终端如便利店、社区店,结果好多终端几个月都难卖掉一包,不仅大量退货,更重创了销售团队的积极性,表面繁荣的市场一个月之间轰然倒塌,留给企业大批的呆帐坏帐,现金流直接断裂而亡。

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8 Comments

  1. I enjoy this site – its so usefull and helpfull.

  2. 辛苦了,学习中。。。

  3. 给“最佳狙位”

    中国市场特点之一就是纵深度,在这个博客的读者群中也不例外,有资深人士,也有我这样的菜鸟,这是其一。
    其二,品牌成败确实有赖于系统的综合努力,博主从渠道结构调整的来分析提供另一个视角,为什么不好呢?
    其三,世界杯上各种成功营销方法让我也觉得很受启发,值得学习。但生意还得务实,检索检索娃哈哈这类成功的案例应该对中国很多企业更有实际意义。

    总之,这个社群成立之初是有它的独特风格,但作为一个论道与舆论平台,各位博友们一直倡导广开言路,自由畅言的风气才是最棒的![lol]

  4. 谢谢钟老师的文章,现在我也遇到这个有关于渠道营销的难题了!您还有其他有关于渠道的心得么,期待再次分享

  5. 顶一个。作者写得很用心,也很有道理,辛苦了。

    作为此博客的一个读者,在这里提一些个人建议。

    1.文中例举的一些企业成长或者失败的例子,单独的归结为渠道因素,似乎片面了些,不够谨慎。
    2.时效性很重要。这个博客的精彩,与它的“潮”分不开。一些陈谷子烂芝麻,还是得痛心舍弃吧。
    譬如写一些跟当前南非世界杯,或者地产调控相关的题材,相信更能吸引眼球,引发讨论。
    3.从“品牌名利场”到“基于生意的品牌管理”,相信很多ID和我一样都是一路跟过来的。这个blog给我的感觉一直是,professional,fashionable,fantastic,尽管维持这种”USP”不是一件容易的事情,但也要尽量避免遭受稀释。

  6. 看了感悟颇多,谢谢![smile]

  7. 对杉杉渠道变革的失败,有很多启示。
    不过,好像与题目不符啊,没有看到哇哈哈渠道变阵的启示啊。

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